欠品と過剰在庫を同時に減らす在庫適正化の進め方と運用ルール

在庫金額は多いのに、必要な部品が足りずに生産が止まる。この状態は、在庫の総量を増やしても減らしても解消しません。例えば、出荷の少ない品目を多く抱えていても、よく使う品目の補充が遅れれば欠品します。総量を減らすだけでは解決しないため、品目ごとの使われ方と補充の条件を比べる必要があります。

適正在庫は、品目ごとに、欠品を起こさずに持つ必要がある最小限の量と考えます。中身は目的で分けます。主な目的は二つです。一つは、補充してから次の補充までに使う分で、補充のたびに増減を繰り返すサイクル在庫です。もう一つは、使用量の上振れや納入の遅れに備える安全在庫です。

どちらにも当てはまらず、ほかの目的も説明できない分が、必要量を超えて持っている過剰在庫です。

品目によって、この二つの必要量は違います。ここからは、品目ごとに持ち方のルールを決め、そのルールを誰がいつ見直すかまでを順に整理します。

欠品と過剰が同時に起きるのは、品目ごとの持ち方が決まっていないか、決めた値が見直されていないためと考えます。起きやすい構造として、次の4つを挙げます。

• 全品目に同じ基準を当てはめている。同じ安全在庫日数や同じ削減率では、欠品すると生産が止まる品目が足りなくなり、めったに使わない品目は余ります。
• 設定値に根拠と更新日が残っていない。リードタイムや使用量が変わっても、誰がいつ直すかが決まっていないので、古い値のまま発注が続きます。
• 発注済みで未入荷の数量（発注残）が共有されていない。入荷待ちの数量が分からないまま追加を手配すると、同じ不足に対して二重に発注するおそれがあります。
• 複数の製品で同じ材料を使っている。一方の製品を予定より多く作ると、他方に回す材料が不足します。製品ごとの在庫目標だけでなく、共用材料をどちらへ割り当てるかも決めます。

このほか、在庫の数字そのものがずれていれば、どのルールも正しく働きません。帳簿と現物の差や引当の漏れの切り分けは、別の記事で扱います。

品目の区分は、年間使用金額の多い順に並べるABC分析から始めます。金額の大きい少数の品目に手間をかけ、金額の小さい多数の品目は簡単な運用で済ませる考え方です。区分の境目は、自社の金額の分布を見て決めます。

金額だけで分けると、安くても欠品すれば生産が止まる部品や、リードタイムの長い輸入部品が軽く扱われます。こうした品目と共通部品は、区分を一段上げることを勧めます。区分ごとの持ち方について、編集部が考える例は次のとおりです。

• A区分（主要原材料、高額部品）は定期発注にし、発注のたびに在庫と発注残を確かめて量を決めます。月次で見直し、購買責任者が承認します。
• B区分（汎用部品）は発注点方式にし、四半期ごとに購買担当が見直します。
• C区分（消耗品、副資材）は2箱運用などの簡単な方法にし、半期から年1回、現場リーダーが見直します。
• 欠品の影響が大きい品目と長納期品は安全在庫を明示し、月次とリードタイムの変更時に生産管理と購買で見直します。
• 客先指定の受注生産専用品は、原則として在庫を持たず、受注後に手配します。

補充方式は、金額の大きさ、使用量の安定度、欠品したときの影響、仕入先の条件（リードタイム、最小発注単位）を軸に選びます。発注点と安全在庫の計算は、別の記事で扱います。

ルールがないまま在庫が積み上がると、影響はまず資金に出ます。中小機構のJ-Net21は、過剰在庫の影響として、資金繰りの悪化と借入金の増加、保管や運搬の経費の増加、工場内の問題が見えにくくなることを挙げています。^[1] かといって一律に減らせば、欠品で納期を守れなくなるおそれがあります。

そこで、次の3つの指標を品目区分別に並べて見ることを勧めます。

• 在庫回転日数は、在庫金額を1日あたりの売上原価（または売上高）で割って求めます。どちらを使うか、期末在庫か期中平均かは社内で一つに決めます。
• 欠品件数は、出荷の遅れを含めるか生産停止だけかを決めて、月次で数えます。
• 滞留在庫は、最終出庫日からの経過日数で判定します。何日で滞留とみなすかは自社で決めます。

外部の数字と比べるときは前提に注意します。財務省の財務総合政策研究所の資料では、2024年度の製造業（全規模）の棚卸資産回転期間は1.64か月です。^[2] これは売上高を基準にした全規模の平均値で、個社の目安にはなりません。回転日数だけを目標にすると、欠品しやすい品目まで減らすおそれがあると考えます。

欠品件数と同じ表で追ってください。

最初に、在庫金額の大きい品目と欠品の多い品目を1枚の一覧に並べます。次の順で進めることを勧めます。

1. 帳簿と現物の差と、発注残の一覧を確かめます。J-Net21のQ&Aも、在庫の置き場所をはっきりさせ、入出荷を記録する仕組みを作ることから始めるよう勧めています。^[3]
2. 品目ごとに、年間使用金額、直近の欠品回数、リードタイム、最小発注単位、最終出庫日、現在の設定値と最終更新日を並べます。
3. 金額でABCに分け、欠品の影響と長納期で区分を補正します。
4. 区分ごとに、補充方式、見直しの頻度ときっかけ、担当と承認者、例外発注の記録方法を1枚の表にまとめます。
5. 区分別の3つの指標を月次で確かめ、ルールを直します。

ルールは文書にしただけでは続きません。担当者が変わった際は、実際の記録を使って判断を引き継げるかを確認します。J-Net21は、在庫削減は一部署ではうまくいかず、経営者が先頭に立って全社で取り組む必要があるとしています。^[1] 月次の確認には、経営者か工場長が加わることを勧めます。

一覧をExcelで回し続けるかどうかの判断は、別の記事で扱います。